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整合铁路声屏障公司管理流程的方式

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每位主管都了解必须把铁路声屏障企业资源整合起来,让员工和组织部门的知识与专长能相互连结,并予以适当地运用。事实上,从20世纪80年代后期以来,新的管理概念把公司当成一组“核心专长”来管理,而不在于产品和市场占有率的搭配上。这种概念所引起的激荡,就很明显地把这种迫切性反映出来了。到今天,几乎所有的公司都花了相当多的时间和金钱,想把自己的核心专长找出来,进一步加以培养,并使之发挥最大的作用。

不幸的是,这种管理概念的影响力很大,但在实施的过程中,铁路声屏障公司的主管们一心要创造并运用“核心专长”的念头,却往往变质为另一种由上而下的企业控制形式——也许他们心里就是这么想的。特别是在总公司里,功能组织的主管发现,在权力下放给各个事业单位、而总公司的管理人数也遭到裁减之后,他们的重要性越来越低。对这个问题,他们找到了解决的办法。他们紧抓着“核心”这个字眼,然后将其诠释为必须由总公司的主管来决定公割的策略专长,并负责发展和控制。同时,营运单位能拥有哪些专长也必须由总公司把关,就像资金和其他资源的配置一样。

像铁路声屏障公司的整合流程所发展出来的模式,可以说是根据各自分开但又整合起来的专长来管理公司。在这样的模式下,高层主管的角色并不在于定义、控制或分配某种专长,而是创造一种环境,让组织的深层能够发展出这些专长,并且建立水平的联系,让各单位的专长能加以最大限度地整合和运用,而成为组织整体的专长能力。这就是哥德曼的做法。